制度規(guī)范化，是企業(yè)健康發(fā)展的保障

    很重要的一點(diǎn)是，怎樣在制度層面，讓萬(wàn)通獲取持久穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

    有3件事情要做好，第一是要有一個(gè)良好的價(jià)值觀；第二是要完善治理結(jié)構(gòu)，這包括透明度、制約機(jī)制、決策程序、投資紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)選拔等；第三是要以身作則，率先遵守這些制度。

    一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能把這3件事情做好，即便離開(kāi)，公司也會(huì)發(fā)展得很好。所以除了公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略之外，還要有一個(gè)好的治理結(jié)構(gòu)來(lái)保障公司的穩(wěn)定與競(jìng)爭(zhēng)力。

    企業(yè)的變與不變，實(shí)際上就靠制度來(lái)應(yīng)對(duì)。變是恒久的，因?yàn)槭袌?chǎng)總在變，環(huán)境總在變，不變的是制度設(shè)計(jì)與安排和價(jià)值觀的養(yǎng)成，這是不能變的。

    ——馮侖接受中國(guó)地產(chǎn)商報(bào)的采訪

    馮侖是一個(gè)注重制度的人，也是一個(gè)會(huì)構(gòu)建制度的人。萬(wàn)通是用江湖式的方式成立的，屬于兄弟們共同創(chuàng)業(yè)。一般這樣成立的公司，往往都會(huì)在制度上有很大的問(wèn)題。這些問(wèn)題在創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)行資本積累的時(shí)候還體現(xiàn)得不明顯，但一旦小有成就就會(huì)顯露出來(lái)。

    之所以有如此情況，是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)透明的、規(guī)范的制度去制約。朋友間是有共同的愛(ài)好和目標(biāo)以及愿景的，不過(guò)也會(huì)有分歧。在最初的時(shí)候，大家都為了企業(yè)的生存在努力，這時(shí)候所有人的目光都在怎么賺錢(qián)上面，自然沒(méi)有太多的分歧，只要能搞到錢(qián)，能弄到項(xiàng)目就可以了。

    可是，一旦企業(yè)贏利了，那么彼此就容易出現(xiàn)分歧了。因?yàn)橼A利后的企業(yè)目標(biāo)不僅是錢(qián)，還有發(fā)展，而在每個(gè)人心中，公司應(yīng)該發(fā)展成什么樣子，又往往是不同的。這時(shí)候就容易出現(xiàn)各執(zhí)一詞，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)的情況。

    如果是一個(gè)制度健全的公司，那么可以用制度來(lái)解決這件事情。比如投票等方式，大家都說(shuō)出自己的想法，哪一個(gè)獲得的支持更多，就按照哪一個(gè)說(shuō)的辦?？墒且菦](méi)有制度約束，就不好辦了。誰(shuí)都覺(jué)得自己是有理的那個(gè)，是應(yīng)該被支持的那個(gè)，而又沒(méi)有一個(gè)凌駕于眾人之上的制度，就很難得到統(tǒng)一了。

    馮侖正是看到這點(diǎn)，所以才會(huì)選擇退出那個(gè)項(xiàng)目，也正是因?yàn)榭吹搅诉@點(diǎn)，所以萬(wàn)通在成立之初，就成立了類(lèi)似董事會(huì)的組織。

    萬(wàn)通成立的時(shí)候，是改革開(kāi)放初期，那時(shí)候很多制度還不健全。《公司法》還沒(méi)有正式頒布。這樣的情況下，很多企業(yè)都是不規(guī)范的，江湖式地經(jīng)營(yíng)著。但馮侖他們卻走在了前面，雖然也沒(méi)有成熟的董事會(huì)，但卻有董事會(huì)的雛形。每一項(xiàng)決策的進(jìn)行，都要大家一起以董事會(huì)的形式進(jìn)行討論，最終決策。在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)制度在，因此即使有不同的意見(jiàn)，也不會(huì)產(chǎn)生真正的沖突。這就是規(guī)范化的力量。

    在馮侖幾個(gè)人走上創(chuàng)業(yè)路的時(shí)候，海南一共有18000多家房地產(chǎn)公司，那時(shí)候，馮侖他們的萬(wàn)通是很不起眼的。馮侖甚至覺(jué)得，當(dāng)時(shí)他們應(yīng)該是排在最后十名的。因?yàn)樗麄儎?chuàng)業(yè)的人數(shù)雖然多，但資本十分有限，都是借來(lái)的。

    可是，很多年過(guò)去了，那18000多個(gè)公司，絕大多數(shù)都已經(jīng)不存在了?？墒钱?dāng)年吊車(chē)尾的萬(wàn)通，如今卻成了國(guó)內(nèi)知名的大公司。而萬(wàn)通的幾個(gè)創(chuàng)始人，也都成了著名的企業(yè)家。萬(wàn)通所以有這種成績(jī)，就在于他們有未來(lái)的眼光，懂得用規(guī)范化的制度來(lái)約束自己。

    從現(xiàn)在的角度看，馮侖他們當(dāng)時(shí)的做法并沒(méi)有太多值得敬佩的地方。不過(guò)在一個(gè)市場(chǎng)剛剛開(kāi)放的時(shí)候，他們這么做稱(chēng)得上是絕對(duì)的超前了。

    一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)，一定是內(nèi)部成員彼此合作默契的企業(yè)。這份默契靠所謂的人情是不行的，必須要考慮規(guī)范化的制度。一個(gè)成功的企業(yè)家，也一定是一個(gè)規(guī)范化制度設(shè)計(jì)的高手。如果不能用好的制度約束自己的公司，那么總有被時(shí)代落下的一天。

    企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的頭腦。而規(guī)范的制度則是企業(yè)的保障，是企業(yè)向前發(fā)展的動(dòng)力源。因此，一個(gè)企業(yè)家就必然要有規(guī)范化的意識(shí)，這是基本能力。

    企業(yè)能夠快速成長(zhǎng)，成長(zhǎng)之后是否能夠保持穩(wěn)定而又持續(xù)的發(fā)展，依靠的肯定是健全而又規(guī)范的制度。在這方面，蘇寧有很多值得其他企業(yè)借鑒的地方。

    在蘇寧的掌門(mén)人張近東看來(lái)，一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展，制度是最重要的。不過(guò)如何建立一個(gè)合適的有效的制度，卻并不那么簡(jiǎn)單。他覺(jué)得，首先要面對(duì)的就是兩個(gè)難題。第一是怎么看待制度，將制度置放在一個(gè)什么樣的地位；第二是怎樣才能制定出有效的制度，制定制度之后又如何去執(zhí)行，怎樣讓它發(fā)揮出應(yīng)有的效力來(lái)。

    面對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題，張近東交出的答卷很是精彩。關(guān)于第一個(gè)難題，張近東給出的答案是：制度重于權(quán)力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人。這是很高明的經(jīng)營(yíng)手段，很多企業(yè)管理者們都擺不正自己的位置，覺(jué)得自己是企業(yè)中的老大，自然要享有最高的權(quán)力，但其實(shí)這并不是好做法，最好的方式就是大家都聽(tīng)從制度。管理者一定要明白，自己遵從制度并不是說(shuō)自己的權(quán)力受到了制約，而是自己在利用制度為企業(yè)謀利潤(rùn)，所有的一切都是為了企業(yè)的發(fā)展。如果有了這層認(rèn)識(shí)，那么自然也就明白尊重制度的必要性了。這種做法不僅有助于提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，利于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)精神，更能夠避免權(quán)力濫用，防止很多灰色行為。這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展，是絕對(duì)利大于弊的。

    確立了制度的重要性之后，就是開(kāi)始制定和執(zhí)行具體的制度了。在這方面，蘇寧也做得很好。他們規(guī)定，在制度的制定過(guò)程中，一定要充分考慮到政策性和時(shí)效性。要多制定一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，少一些空泛的概念，要多一些量化的規(guī)定，少一些精神層面的定性。這是一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，這樣制定的制度看似是冰冷的，每一條都有具體的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，但其實(shí)這才是真正的人性化，是需要員工拿出態(tài)度和精神的，這是對(duì)能力和付出的尊重。

    制度確立之后，就是執(zhí)行了，蘇寧規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層人員要做出表率，要率先執(zhí)行制度。更重要的是，要做到制度面前，人人平等，不能因?yàn)槭禽^高一層的領(lǐng)導(dǎo)，就存在放水行為，這是對(duì)制度的最大傷害。

    而且，蘇寧并不是采取一次性成型的方式在制定制度，它還規(guī)定，制度應(yīng)該是不停地完善的。什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就馬上整改。在執(zhí)行中覺(jué)得哪條制度有問(wèn)題，就馬上提出來(lái)在第一時(shí)間進(jìn)行解決，這樣就保證了制度的生命力，保證了制度永遠(yuǎn)都是跟公司的發(fā)展同步的。

    通過(guò)這一系列的整改，蘇寧完善了自己的制度，也增強(qiáng)了自己的生命力，更是給員工無(wú)限的干勁。這些，都是保障蘇寧高速發(fā)展的原動(dòng)力。而這些，自然源于張近東的思考和管理經(jīng)驗(yàn)。

    一個(gè)決策者，成功的標(biāo)志不是手里有多大的權(quán)力，而是有多少人愿意為他做事，更愿意為他好好做事。而想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，靠個(gè)人魅力是不行的，魅力總有用完的一天，靠培養(yǎng)員工的絕對(duì)忠誠(chéng)度也是不靠譜的，有忠誠(chéng)就必然有反抗和背叛。只有靠規(guī)范的、人性化的制度，去激勵(lì)員工，讓他們對(duì)公司產(chǎn)生一種歸屬感，自身有一種安全感，這才是一個(gè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。