根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段做出結(jié)構(gòu)調(diào)整

    既幸運(yùn)又不幸，我們生存在一個快速變化的行業(yè)。為此，我們在兩年前主動求變，2011年對外提出了開放平臺，一年半接近兩年時間過去了之后，成果非常好。在2010年年底我們開始啟動了現(xiàn)在可以說是明星的產(chǎn)品——微信，用了兩年的時間，外界甚至說拿到門票、船票之類，對內(nèi)部也有很好的正面觸動，是一個很可喜的事情。

    在2012年，整個業(yè)界發(fā)生了巨大的變化，那就是移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮如期而至，甚至比預(yù)期來得更加猛烈，甚至我們之前做了很多準(zhǔn)備還是被打亂了節(jié)奏，不得不作很快地調(diào)整。所以，我們在今年一個最大的動作是5.18，我們做了7年來最大的組織變革，把過去的bu結(jié)構(gòu)重新打散，變成事業(yè)群、bg制，也就是非常6 1——6個bg加1個ecc，這個變革也還沒有完，我們看到很多結(jié)構(gòu)還未能完全適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的變化。

    但不管如何，我們已經(jīng)邁出了這一步。中間的變化很艱辛，需要大量的協(xié)調(diào)，畢竟，我們這些部門的成熟度都不一樣，分很多碎步走，還是一次性變化呢？其實(shí)我們做了很多思量。所幸到現(xiàn)在過了半年，我們看到轉(zhuǎn)型還是比較成功的。所以，在這里我也向所有參與這次變革的每一位同事的努力與奉獻(xiàn)表示感謝！

    ——馬化騰在騰訊2012年度員工大會的講話

    隨著業(yè)務(wù)的做大，2001年后騰訊做了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，變成r線和m線并舉，其他職能部門形成支持體系的結(jié)構(gòu)。具體來說，r線是研發(fā)線，m線是市場線。

    2004年，騰訊營收超過10個億，并順利在香港資本市場上市。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，當(dāng)時騰訊已經(jīng)擁有多達(dá)30個業(yè)務(wù)部門，管理變成了一個大問題：決策復(fù)雜，層次很多，關(guān)系不清晰，各個部門間的合作性不是很強(qiáng)，每個地方都要長遠(yuǎn)布局，卻找不到合適的人才……

    當(dāng)初粗線條的劃分已經(jīng)跟不上騰訊發(fā)展的腳步，公司管理層開始商討把公司過去幾百人時的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為與近4000人的公司相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

    馬化騰將公司30多個部門歸類后細(xì)分為8條線——s線（職能線）、r線（服務(wù)線）、o線（安全架構(gòu)線）、b0線（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)）、b1線（無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、b2線（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、b3線（互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、b4線（網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）。

    2006年后，伴隨著薪酬體系的調(diào)整，騰訊內(nèi)部又作了一次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，變成“四橫四縱”的格局?！八臋M”是4個支持體系，一個是運(yùn)營維護(hù)支持體系，一個是創(chuàng)新研發(fā)體系，一個是行政職能部門體系，另一個是員工成長體系?！八目v”是4個產(chǎn)生正現(xiàn)金流，而且和資本市場息息相關(guān)的業(yè)務(wù)單元，分別為移動互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告和互動娛樂。

    2012年4月24日，騰訊公司董事會主席兼ceo馬化騰與美國《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利進(jìn)行了一次“失控與控制：探索互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)”尖峰對話，這不是傍大腕式的炒作，而是騰訊刻意為公司架構(gòu)大調(diào)整所舉辦的一個“吹風(fēng)會”。

    實(shí)際上，馬化騰想對公司架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的決心已醞釀多年，并在兩年前就表示要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。

    2012年5月18日，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士看來，是一個難以忘卻的日子，這一天，有著“web 2.0之父”之稱的facebook以超過1000億美元的市值在納斯達(dá)克上市。同一天，被視為國內(nèi)最像facebook的騰訊公司宣布了它的重組計劃。

    5月18日，騰訊披露了重組的最終方案。組織架構(gòu)從2005年開始已“服役”了7年之久的八大線調(diào)整為六大線 電商控股公司。這六大線為：企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（cdg）、互動娛樂事業(yè)群（ieg）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（mig）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（omg）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（sng）、技術(shù)工程事業(yè)群（teg）。

    騰訊的成功不是偶然，而是來自對用戶需求的長期關(guān)注、對外界技術(shù)和趨勢變化的高度敏感，以及根據(jù)不同發(fā)展階段主動做出各種調(diào)整。

    為了在未來更上一個臺階，騰訊選擇主動根據(jù)內(nèi)外變化和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展邏輯變革組織架構(gòu)。尤其是處于上升期時，騰訊內(nèi)部能居安思危地為下一個5年做出這么大的改變，殊為不易。

    作為企業(yè)家，馬化騰對騰訊的管控能力在中國互聯(lián)網(wǎng)難出其右。對于一個員工超過4萬人的企業(yè)組織，小馬哥卻能變換陣勢，其時間節(jié)點(diǎn)選擇之準(zhǔn)、陣法的有效性和變陣后的凌厲攻勢都難出其右。他不僅是一個企業(yè)家，還是一個兵法家和謀略家。

    憑借小馬哥在成立之初對騰訊的架構(gòu)，從1998年到2003年，騰訊用5年時間達(dá)到了營收10億。2005年小馬哥第一次對騰訊變陣，到2012年騰訊營收從10億達(dá)到了百億。