盧俊義不再過問具體經(jīng)營上的事情，只是憑借這多了千年的知識經(jīng)驗，盧俊義給盧俊信等人一些創(chuàng)意點子，而這些點子實施后使得盧家的生意營業(yè)收入和利潤穩(wěn)步攀升。

    首先納入股份的概念，在這時的封建家族企業(yè)里，全面提出股份制改革是不適當?shù)?，股票這樣的概念目前還不能推廣開來。這股份的概念推廣開來也費了盧俊義的許多口水。

    在這個從西方舶來的股份制之前，中國一直使用的是歷史悠久的合伙制。所謂的合伙制主要是各個家族在某個行業(yè)的聯(lián)合，彼此之間主要是靠信譽、交情來維系的，并無嚴格的契約文書。盡管在二十一世紀習慣了嚴格的合同契約，盧俊義在這個十二世紀還是不愿一下子就將傳統(tǒng)的合伙制廢除了，是因為入鄉(xiāng)隨俗，他是跟別人合伙的，比如搭乘別人的船隊去做遠洋貿(mào)易，仰人鼻息，要跟別人的習慣走，不能你沖出去說不能這樣要那樣。盧俊義現(xiàn)在能夠改革的只是下屬員工們的收入分配制度，在家族內(nèi)部的經(jīng)濟產(chǎn)權(quán)上進行股份制。

    原來盧家對下面的掌柜和骨干伙計們只是發(fā)放較高的薪酬，其他方面頂多是福利好些。但在激勵獎懲制度上毫無創(chuàng)建。經(jīng)過四代，傳到盧俊義這一輩，就發(fā)現(xiàn)這個龐大的家族企業(yè)跟其他的百年企業(yè)一樣毫無生氣、毫無斗志。下屬們干好干壞一個樣，都是拿那么多的薪水，有些很有能力的掌柜和骨干伙計看到其他庸碌無為的人跟他們一樣的收入，便漸漸大為不滿，員工流失率越來越高。

    盧俊義看大勢有些不妙，便開始分析原因。他發(fā)現(xiàn)下面的掌柜們和高級伙計們（中高層管理和技術(shù)人員）和他實際上是一個委托代理的關(guān)系，他委托這些人經(jīng)營管理他的資產(chǎn)。但事實上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，他和這些下屬之間的契約并不完全，需要依賴下屬們的“道德自律”。他和下屬們追求的目標是不一致的，他希望其持有的財產(chǎn)價值最大化，下屬們則希望自身效能最大化，因此他和這些下屬之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制這些下屬們的行為。

    多發(fā)薪酬和獎金行嗎？不行，因為一般以盈利目標的考核來確定這些下屬的收入，因此與這個實業(yè)的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與整個實業(yè)的長期價值關(guān)系不明顯，這些家伙有可能為了短期的盈利目標而犧牲實業(yè)的長期利益。但是從盧俊義這個家主的角度來說，他關(guān)心的是整個家族生意的長期價值的增加。

    為了使這些下屬們也關(guān)心他盧俊義的利益，就需要使這些下屬們和他的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使一些骨干下屬們在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使下屬們在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止下屬們的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

    基于以上的考慮，盧俊義義無反顧地采用了現(xiàn)代的股權(quán)激勵制度，給下面的骨干員工們一定的股份，使他們能夠以股東的身份參與這個家族生意的決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而激勵他們勤勉盡責地為家族生意的長期發(fā)展服務。

    這樣一來，也將下面每個行業(yè)、每個店鋪的興衰跟每個重要相關(guān)人物的利益緊密掛鉤，多勞多得、少勞少得，一下子就將散漫的人心收攏了起來。

    這個不單單是給白道生意出的，黑道的也一樣，共分作三類股權(quán)，盧俊義本人的是資金股，下面管事的是管理股，有技術(shù)的是技術(shù)股。

    比如武館經(jīng)營這塊，為了激發(fā)那幾個教頭的熱情，盧俊義出了所有的資金卻只愿意占百分之七十的股份，周老爺子占百分之五的技術(shù)股份（老爺子要這些錢自己花著舒服，不用老是向這個徒弟女婿要，覺得有面子，還可以做些善事，逢年過節(jié)給那么多晚輩壓歲錢也出手大方多了），王進、時遷、朱武百分之三的技術(shù)股份（時遷的情報支隊暫時編入武館的財政），道嗔、史進各自百分之二的股份，陳達、石勇各自百分之一的股份，有百分之五賄賂給梁中書尋求他的暫時支持，剩下的分給具體負責經(jīng)營管理的幾個盧家子弟作為管理股份。

    黑道生意里面，每種生意盧俊義都zhan有百分之八十的資金股份，燕青zhan有百分之十，剩下的具體技術(shù)和管理人員zhan有剩下的百分之十，比如盧俊杰和段景柱在販馬收益上各有百分之三的股份，楊春和盧旺達做奴隸貿(mào)易的各有百分之三的股份。

    而在白道生意上，外表看起來是盧俊信zhan有百分之八十的股份，但作為實際家主的盧俊義zhan有的資金股份為百分之七十，盧俊信為百分之十的管理股，其他負責的兄弟各占百分之四的股份，有百分之五是賄賂給相應的地方官員的，下面的掌柜和高級伙計們共分得剩下的股份。

    而且還納入了績效考核機制，按照每人的業(yè)績表現(xiàn)，表現(xiàn)不好的人（占百分之十的名額）的股份占總股的千分之一會分給表現(xiàn)好的人（占百分之十的名額）。每半年做一個績效考核。

    這股份制落實下去，等大家都理解了，便皆大歡喜，主要技術(shù)型、管理型的負責人和下面的技術(shù)、管理骨干的積極性、能動性都極大的調(diào)動起來，短短半年總結(jié)時，就發(fā)現(xiàn)總營業(yè)收入和利潤同比提高了三成。

    這些股值并不會空放在盧家的錢莊里，除了盧俊義本人的要作為日后的起義軍費，其他人也踴躍把自己的那份集中到盧俊義這里，尋求大老板獲得更大權(quán)力以后的更大的收益。打個比方，盧家賺了一百貫，盧俊義收到八十貫，其他的各自三五貫，準備起義和起義以后要花費的不止八十貫，那么其他人也要出錢，但是這帳會記著等到成功后連本帶利一并奉還。

    通過這樣、那樣的創(chuàng)新改革，盧氏實業(yè)這百年企業(yè)重新煥發(fā)了生機。