強調(diào)創(chuàng)新，但更強調(diào)實用的創(chuàng)新

    經(jīng)過數(shù)月的思考及準備，集團決定從2011年6月16日起把淘寶分拆為三家公司。三家公司為：一淘網(wǎng)（），淘寶網(wǎng)（）和淘寶商城（）。這次分拆影響重大，所以我向大家匯報主要的出發(fā)點和意義。

    第一，全球互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的形勢發(fā)生了巨大的變化，我們決定把大淘寶戰(zhàn)略提升為“大阿里”戰(zhàn)略。近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)在搜索、sns（社區(qū)化）和電子商務領域里發(fā)生了格局性的變化，新公司層出不窮。2009年啟動的大淘寶戰(zhàn)略取得了階段性進展，初步建立了一個強大的以消費者為中心的網(wǎng)購生態(tài)系統(tǒng)。為了更好適應今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團決定提升大淘寶戰(zhàn)略為大阿里戰(zhàn)略。

    大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括我們所服務的消費者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發(fā)展提供更好、更全面的基礎服務。大阿里戰(zhàn)略的核心使命仍是建設開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)，促進新商業(yè)文明（的發(fā)展）。

    第二，客戶的需求發(fā)生了很大的變化。一方面，網(wǎng)上消費購物在淘寶的引導和努力下已經(jīng)從生活的補充變成了生活的必需，我們要為消費者提供更專業(yè)和個性化的服務。另一方面，隨著內(nèi)需的展開和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，越來越多的企業(yè)將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也今非昔比了。

    所以我們必須從以淘寶網(wǎng)為主的消費者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺。這新平臺將由阿里巴巴b2b和三家“tao”公司一起完成對不同客戶的服務：我們希望一淘網(wǎng)的購物搜索，淘寶網(wǎng)價廉物美的社區(qū)化創(chuàng)新以及淘寶商城的精品專業(yè)體驗給消費者以全新的感受；同時，也能更加專業(yè)化地幫助更多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者開展積極的電子商務服務和營銷。

    第三，新商業(yè)文明的建設必然要求企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)生根本性變化，我們必須主動創(chuàng)新。阿里公司在短期內(nèi)發(fā)展成那么大，但競爭優(yōu)勢不是憑個子大。我們必須在組織結(jié)構(gòu)上不斷嘗試和創(chuàng)新，才能摸索出適合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新型企業(yè)管理的思路和模式，保持創(chuàng)造力和先進性。

    阿里的慣例就是把大公司化成小公司來做，這樣才能建立更加創(chuàng)新的機制，才能讓更多的年輕人和新同事成長起來，在“小”環(huán)境里讓大家有更多機會展示才華和能力。

    第四，我們相信淘寶分拆能創(chuàng)造更大的產(chǎn)業(yè)價值、公司價值和股東利益，今天的分拆看起來似乎令淘寶失去規(guī)模優(yōu)勢，從“有”變成了“無”，但這是無處不在的“無”！我們把淘寶融入大阿里戰(zhàn)略的核心，將為整個行業(yè)和集團的發(fā)展創(chuàng)造巨大的價值，給無數(shù)電子商務的從業(yè)者更多公平競爭和發(fā)展的機會。

    我們堅信，中國電子商務發(fā)展得好和阿里可能沒有太大關系，但發(fā)展得不好和阿里一定有關系，今天阿里的整體利益一定是和整個行業(yè)的規(guī)模和未來一致的。我們不排除未來集團整體上市的可能性，讓一直相信和支持我們的員工和股東們分享成果。

    ——摘自《2011年馬云寫給員工的內(nèi)部郵件》

    李開復表示：“創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要。”創(chuàng)新是手段但不是目的，只有其成果應用于實踐并產(chǎn)生實際的價值，這樣的創(chuàng)新才是有價值的，否則就只是浮于表面的天馬行空的想象，只能是對資源與時間的浪費。在這一點上馬云做得很好。

    馬云在2005中國經(jīng)濟年度人物評選創(chuàng)新論壇的演講中談道：“阿里巴巴要幫助中小企業(yè)成功。這個思想從哪兒來呢？我記得應邀到新加坡參加亞洲電子商務大會，我發(fā)現(xiàn)90%的演講者是美國的嘉賓，90%的聽眾是西方人，所有的案子、例子用的都是ebay、雅虎這些。我認為亞洲是亞洲、中國是中國、美國是美國，美國人打nba打籃球打得很好，中國人就應該打乒乓球。回國的路上我覺得中國一定要有自己的商務模式，是不是ebay我不知道，是不是雅虎我也沒有看清楚，但是如果圍繞中小企業(yè)，幫助中小企業(yè)成功我們是有機會的?！?/br>
    馬云從中國實際出發(fā)的這種認識，促使他在最初構(gòu)思的時候，就確定了阿里巴巴要從中國國情、從阿里巴巴自身的特點出發(fā)，提出了這樣的創(chuàng)新之路：阿里巴巴成立的目的“是通過互聯(lián)網(wǎng)幫助中國企業(yè)出口，幫助國外企業(yè)進入中國；考慮到推動中國經(jīng)濟高速發(fā)展的是中小企業(yè)和民營經(jīng)濟，因此選擇中小企業(yè)作為自己的主要服務對象這一創(chuàng)新之路”。

    從實際出發(fā)思考創(chuàng)新之路的馬云，同樣堅持著創(chuàng)新要為客戶創(chuàng)造實用價值這一理念。

    阿里巴巴推出的即時聊天工具阿里旺旺，雖然聊天功能不如qq強大，卻是針對網(wǎng)上交易而出現(xiàn)的，很多功能體現(xiàn)的是網(wǎng)絡交易交流的特點，方便買賣雙方的溝通。它符合會員自身的實際需求，因此推廣以來得到很多會員的認可和接受。

    收購雅虎中國后，馬云談到新雅虎中國的設計時說：“酷不是本質(zhì)的東西，酷對我來說很難，我就是這樣子的，我們酷就是做我們自己的東西，我們不希望創(chuàng)造酷的雅虎，創(chuàng)造更為實用的雅虎可能更重要。”

    在談到支付寶的設計時，馬云說：“阿里巴巴的任何技術創(chuàng)新管理都不是追逐市場，而是追逐客戶。淘寶有660萬用戶，淘寶所有的服務都是專注于這些用戶的。阿里巴巴不在乎技術創(chuàng)新好不好，但技術創(chuàng)新要為客戶服務。支付寶沒有什么技術創(chuàng)新，但是管用！”

    誠如馬云所言“解決問題是最重要的”。一個產(chǎn)品最重要的是其實用價值而非其他，不管是純粹的有形商品還是純粹的無形商品或者是兩者的混合，人們之所以選擇它就是為了解決問題。很多創(chuàng)新研究都強調(diào)創(chuàng)新的技術內(nèi)涵而不是客戶真正體驗到的東西，但這種創(chuàng)新往往是毫無意義的。我們強調(diào)創(chuàng)新，但更強調(diào)實用的創(chuàng)新。

    哈佛商學院終身教授邁克爾·波特認為：“單純的、無明確目的的技術變革并不重要。標新立異的企業(yè)獲得成功的關鍵，就是找到為買方創(chuàng)造價值的途徑，增強企業(yè)獨特性，使企業(yè)獲得的溢價大于增加的成本。”

    曾經(jīng)重拳推出的第五季飲料，被健力寶集團轟轟烈烈地宣傳過，無論是在產(chǎn)品名稱上，還是在包裝上都采取了與常規(guī)不同的創(chuàng)新，然而其推廣沒有成功，消費者并不認可，最終慘遭市場淘汰。這是為什么呢？

    一年只有四季，“第五季”這個名稱確實夠新鮮，夠創(chuàng)新，夠差異化。但是，僅僅是名稱創(chuàng)新，品質(zhì)并沒有與競爭對手區(qū)別開來，消費者不會只為這個新名字而埋單。

    娃哈哈曾經(jīng)推廣過一款叫“維生素水”的飲料。研發(fā)者認為，含維生素的水肯定好于那些不含維生素的水。但市場反饋的情況是：注重維生素的消費者會選擇果汁類型的飲料，不管商家怎么說，消費者都認定果汁飲料要比維生素水更具維生素、更好喝。

    為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，注定是要失敗的。企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，一定要立足于消費者的需求，以期最大限度地獲得顧客的理解和認同。

    華龍面業(yè)六丁目方便面的成功就在于運用差異化戰(zhàn)略，牢牢地把持住低檔面市場。低檔面市場是方便面巨頭康師傅與統(tǒng)一暫時不愿意進入的市場，但這個市場需求量非常大，雖然有眾多本土方便面企業(yè)進行惡性競爭，但各區(qū)域市場上始終沒有強勢品牌。

    華龍面看到了產(chǎn)品差異化契機：繞開與行業(yè)巨頭的競爭，全面進入低檔面市場；打造強勢品牌，采取低價策略，從而擊敗眾多本土品牌，確定霸主地位。針對中原人尤其是河南人愛面食、市場基礎特別好，但對方便面性價比非常敏感的需求特點，華龍推出零售價只有0.4元/包的六丁目，以“驚人的不跪（貴）”成功實施差異化戰(zhàn)略。

    隨著廣告的大力宣傳，六丁目出奇制勝進入老百姓內(nèi)心，受到老百姓空前的追捧，一舉成為低檔面的領導品牌，年銷量達六七億。

    顧客需求是市場的靈魂。從市場營銷的角度講，每一種需求都可以成為創(chuàng)新的出發(fā)點。但是，并不是每一種創(chuàng)新都能獲得市場認可，只有準確把握目標顧客的關鍵需求，創(chuàng)造出顧客所期望得到但競爭對手尚未提供的利益，才能獲得巨大成功。所謂顧客關鍵需求，就是對購買決策產(chǎn)生重要影響的利益需求。