大膽放權(quán)是管理水平的體現(xiàn)

    行政人員不可能比教練更懂足球?qū)I(yè)，所以不應(yīng)該隨便干擾教練的專業(yè)業(yè)務(wù)。

    ——許家印談放權(quán)

    恒大足球俱樂部花重金招募了一批頂級球員，組成了頂級球隊后，如何將整支球隊的力量合理配置，讓每個人都發(fā)揮出最佳水平，成了許家印要解決的問題。綜合多方面的考慮，他采取了“大膽放權(quán)”的方式。他把整支球隊的運營交給了教練，恒大集團只在后勤上提供保障。對此，恒大前教練李章洙曾說，他沒有想到竟然有一位足球俱樂部的老板能將權(quán)力下放到如此程度，許家印的魄力令人折服。

    投資足球是一項高投入、高風(fēng)險的行動，因此也不難理解俱樂部老板會有干預(yù)俱樂部管理的想法。但是，一個成功的企業(yè)管理者并不一定能管理好球隊，畢竟足球運動的專業(yè)性極強，最專業(yè)的人是教練，而不是老板。

    許家印正是深知這一點，因此在管理上給了教練和球員極大的空間。他甚至規(guī)定，恒大足球俱樂部的更衣室是“禁區(qū)”。2010年8月7日，恒大隊打比賽，許家印出席觀戰(zhàn)。這場比賽，恒大以3：1戰(zhàn)勝中邦，比賽結(jié)束后，許家印就離開了球場。當(dāng)時許多體育記者都以為許家印會在更衣室里和球員講話，但是李章洙教練搖搖頭說，許家印從來不進更衣室，就連他自己也不知道老板是何時來何時走的。

    因為許家印的帶頭表率，恒大的行政人員也十分注意不去“禁區(qū)”。一次，恒大足球俱樂部董事長劉永灼在比賽后經(jīng)過更衣室，聽到球員在里面歡呼，高興地轉(zhuǎn)身離開了，他說：“這個我懂，我這個董事長就是搞后勤的，足球?qū)I(yè)上的東西都是李指導(dǎo)說了算。”

    李章洙說，他在執(zhí)教恒大時一定是最令人羨慕的教練，因為他的更衣室從來沒有老板和領(lǐng)導(dǎo)來過。

    正如許家印自己所說，“教練是更衣室里絕對的權(quán)威，行政人員不可能比教練更懂足球?qū)I(yè)，所以不應(yīng)該隨便干擾教練的專業(yè)業(yè)務(wù)”。許家印能給予教練足夠的權(quán)力，體現(xiàn)了企業(yè)管理中的授權(quán)思想。

    所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交給下屬去做。授權(quán)行為本身是由三個要素構(gòu)成的，即工作指派、權(quán)力授予及責(zé)任創(chuàng)造。管理者面臨的各項事務(wù)紛繁復(fù)雜、千頭萬緒，即使是精力、智力超群的管理者也不可能獨攬一切，授權(quán)是大勢所趨，是明智之舉。在授權(quán)中，企業(yè)管理者應(yīng)該遵循以下原則：

    1. 目標(biāo)原則

    實現(xiàn)管理目標(biāo)是管理工作的最終追求，授予某個人的職權(quán)應(yīng)該足以保證他順利地完成所負責(zé)的任務(wù)。許多管理者在授權(quán)時對哪些職權(quán)應(yīng)該授予、哪些職權(quán)必須保留的問題考慮得較多，而忽略了團隊的目標(biāo)。因此，授權(quán)首先要考慮應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)，然后決定為實現(xiàn)這一目標(biāo)下屬需要有多大的處理問題的權(quán)限。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。要做好按預(yù)期目標(biāo)授權(quán)的工作，必須先確定目標(biāo)，編制計劃，并且使大家對其有充分的了解，然后為實現(xiàn)這些目標(biāo)與計劃而設(shè)置職務(wù)。

    2. 舉賢原則

    職以能授，爵以功授。授權(quán)不是單純的權(quán)力和利益的再分配，而是對下屬德才素質(zhì)有較為詳細的了解后，根據(jù)每個人的才能和特長授予相應(yīng)的權(quán)力，保證權(quán)才相符。一般來講，工作難度應(yīng)比承擔(dān)工作者平時表現(xiàn)出的個人能力大些，使其產(chǎn)生壓力感，完成工作才有成就感。授權(quán)過大，就會出現(xiàn)大權(quán)旁落的局面；授權(quán)過重，則超過對方能力與承受限度；授權(quán)過輕，則失去授權(quán)的意義，不利于下屬盡職盡責(zé)。授權(quán)尤其要注意選好受權(quán)者。如果人選不當(dāng)，不但難以達到預(yù)期的效果，甚至?xí)档凸芾碚叩耐?，給組織管理帶來負面影響。

    3. 留責(zé)原則

    從權(quán)、責(zé)內(nèi)容上看，授權(quán)有兩種形式：授權(quán)授責(zé)與授權(quán)留責(zé)兩種。前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時授責(zé)，權(quán)責(zé)一致；后者則不同，授權(quán)不授責(zé)，如果被授權(quán)者工作處理不當(dāng)，出現(xiàn)的決策責(zé)任仍然由授權(quán)的管理者自己承擔(dān)。這兩種形式各有利弊。授權(quán)授責(zé)，被授權(quán)者有責(zé)任，就會有正確運用權(quán)力的責(zé)任感，可以防止濫用所授予的權(quán)力；但也給被授權(quán)者在行使決策權(quán)進行創(chuàng)造性活動時帶來巨大的壓力與精神負擔(dān)，由于怕自己的失誤會給組織帶來危害，影響自己的前途，不能充分行使被授予的權(quán)力，最終影響了工作的效率。而授權(quán)留責(zé)，可以使被授權(quán)者增強對管理者的信賴感，工作更放心、更放手；在決策責(zé)任面前，管理者多承擔(dān)責(zé)任，堅持推功攬過的原則，有利于激發(fā)下屬的主動性、創(chuàng)造性，有利于較好地樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。一般來說，為了鍛煉培養(yǎng)干部、接班人，為了處理突發(fā)的危急事件而進行的授權(quán)，宜采取授權(quán)留責(zé)的形式；而其他情況下的授權(quán)以授權(quán)授責(zé)為宜。但是，這只是大致的劃分，無論采取何種形式，授權(quán)活動在性質(zhì)上是管理行為，出現(xiàn)任何后果，管理者都有不可推卸的責(zé)任，應(yīng)是責(zé)任的主要承擔(dān)者。

    4. 權(quán)責(zé)對等原則

    職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)時的自決權(quán)，職責(zé)是完成任務(wù)的義務(wù)，因此，職權(quán)應(yīng)該與職責(zé)相符。在實踐中要避免出現(xiàn)有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。在實際工作中，下級人員總是希望增加他們的職權(quán)，而同時減少他們的職責(zé)；上級人員則要求下級人員多承擔(dān)職責(zé)，但又不愿意給出必要的職權(quán)。這兩種做法都欠妥當(dāng)。如果有權(quán)無責(zé)，用權(quán)時就容易出現(xiàn)隨心所欲、缺乏責(zé)任心的情形；如果責(zé)大于權(quán)，則會增加工作難度，難以調(diào)動下級的工作熱情；只有全面權(quán)衡，找準(zhǔn)權(quán)責(zé)對等的契合點，才能提高管理效能，使個人與組織共同獲得發(fā)展的機會。

    5. 激勵原則

    “疑人不用，用人不疑”，授權(quán)于下屬，是對他們的信任，可建立良好的人際關(guān)系，使下屬對自己所從事的工作充滿信心，有利于提高工作效率。在授權(quán)的同時應(yīng)對部下進行適當(dāng)?shù)募?，比如稱贊其完成任務(wù)的優(yōu)點和有利條件，當(dāng)然也要指出應(yīng)注意和克服的短處等，以充分調(diào)動其積極性。因此，授權(quán)可以激發(fā)下屬的潛能，為他們提供個人成長、發(fā)展的機會，使他們在實踐中受益；通過授權(quán)，也可使下屬參與決策，了解工作程序，增加對團隊的歸屬感，提高團隊的決策水平。

    6. 逐級授權(quán)原則

    管理者所授予下屬的權(quán)力是管理者自身職務(wù)權(quán)力范圍內(nèi)的決策權(quán)，即管理者自身的權(quán)力。如高級主管只能將自己所享有的決策權(quán)授給自己直接管理的中層主管，而不能把自己所擁有的權(quán)力授給中層主管的下屬，這樣實質(zhì)上就侵犯了自己的下屬的權(quán)利，會導(dǎo)致下屬有職無權(quán)，給自己的下屬的工作造成被動，引起自己與下屬、下屬與其下屬之間的矛盾。另外，授權(quán)要專一，同一權(quán)力不能同時授予兩個或兩個以上的人，以避免職責(zé)不明，致使工作混亂。

    7. 適度原則

    授權(quán)要適度。如果授權(quán)過寬、過度，超過被授權(quán)者的智能所承擔(dān)的限度，會出現(xiàn)小材大用的情況；超過所處理事務(wù)的需要的過度授權(quán)，就等于管理者放棄了權(quán)力，導(dǎo)致下屬的權(quán)力集中，使管理者無端地被架空。授權(quán)過窄、不足，則不能充分調(diào)動下屬的積極性，不能使其充分發(fā)揮才能，出現(xiàn)大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權(quán)力，處理相應(yīng)的事務(wù)，還得事事請示匯報，管理者仍不能從繁雜的事務(wù)中解放出來，達不到授權(quán)的目的。適度授權(quán)就是要求管理者授予下屬的權(quán)力要精確、充分，它是建立在目標(biāo)明確、職責(zé)清晰基礎(chǔ)上的授權(quán)。因此，授權(quán)要做到下放的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，絕不可無原則地放權(quán)。

    8. 可控原則

    堅持授權(quán)可控的原則，可以有效地防止所授予的權(quán)力被濫用。授權(quán)只是將管理者應(yīng)當(dāng)獨享的權(quán)力授予下屬的活動，管理者并不會因授權(quán)而喪失其管理主體的地位，并且仍是授權(quán)責(zé)任后果的最終承擔(dān)者。正確的授權(quán)，不是放任自流，撒手不管，而是必須有辦法確保權(quán)力得到恰當(dāng)使用?？刂频哪康脑谟诎l(fā)現(xiàn)和糾正下屬行使權(quán)力時偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，而不是干預(yù)下屬的日常行動。管理者要靈活掌握授權(quán)的范圍和時間，根據(jù)工作的發(fā)展和需要隨時調(diào)整，能放也能收。被授權(quán)者的匯報義務(wù)是授權(quán)的本質(zhì)要求，匯報絕不是可有可無的，管理者在合理授權(quán)的同時必須要求下屬自覺匯報工作的進程和結(jié)果，必須對下屬進行有力的指導(dǎo)、監(jiān)督，要掌握對被授權(quán)者進行檢查、監(jiān)督的權(quán)力。應(yīng)切記的是，授權(quán)不等于棄權(quán)，類似于決定組織前途與命運的最終決策權(quán)等，必須牢牢掌握在自己手中。