專業(yè)化做事是企業(yè)的核心競爭力

    第一，心里對未來有數(shù)。比如信佛的人都很淡定，因為他們有信仰，對未來思路清晰。萬通早在三四年前，就提出了美國模式、凱德模式，并且付諸實施。正是這么多年我們堅持戰(zhàn)略領(lǐng)先，站在未來安排今天，才能領(lǐng)先一步，從容淡定。

    淡定的第二個要素是手藝好，做管理手藝要細致、簡單、專注。今天我們?nèi)f通很少講買了多少地，開工面積多少，而是正在往服務業(yè)轉(zhuǎn)型。往服務業(yè)引導就需要手藝好，專業(yè)強。就算是足療業(yè)也有專業(yè)標準，比如捏腳xue位準，手法力度拿捏得當，讓人舒服；再比如餐飲業(yè)的專業(yè)體現(xiàn)在做菜色香味俱全，衛(wèi)生環(huán)境達到什么級別，餐廳是否有特色。房地產(chǎn)行業(yè)也要強調(diào)專業(yè)性，比如工業(yè)地產(chǎn)，我們現(xiàn)在物業(yè)設(shè)施和管理方法都強調(diào)專業(yè)性，都在全國的行業(yè)里逐漸接近于最領(lǐng)先水平。目前整個萬通已經(jīng)進入到快速增長的起跑線上。

    ——馮侖《前面的前面還是前面》

    馮侖是一個極聰明的人，他在做人上，秉持的是博學原則。他不僅受過高等教育，而且閱讀廣泛，不管是哪個學科的知識，都了解一些。正是這份博學，讓他成為一個有個性的儒商，不僅有豐富的管理經(jīng)驗，而且有深厚的理論基礎(chǔ)。但在做事，尤其是做企業(yè)上，馮侖秉持的卻又是另一原則，即專業(yè)化。

    其實，在最開始創(chuàng)業(yè)的時候，馮侖也并不是緊盯一門的，當時的萬通擴張迅速，攤子鋪得很大。不過在遭遇挫折之后，馮侖便改變了做法，開始盡最大的努力去追求專業(yè)化了。

    萬通改制之后，成了馮侖一個人的企業(yè)。這之后，他一直秉承著專業(yè)的原則，哪怕是從事其他的事情，也從未放棄這一追求。

    1999年的時候，馮侖和王石、胡葆森等房產(chǎn)企業(yè)大佬聯(lián)合發(fā)起并成立了中國首家房地產(chǎn)策略聯(lián)盟機構(gòu)，也就是中城房網(wǎng)，提倡“新住宅運動”。同年，馮侖推出“新新家園”品牌，這是我國第一個實施注冊的高檔住宅品牌，在房地產(chǎn)領(lǐng)域有很重要的意義，可以說，它開創(chuàng)了地產(chǎn)品牌建設(shè)的“第三條道路”。

    2002年的時候，馮侖當選為中城房網(wǎng)第二任輪值主席。成立“聯(lián)盟投資公司”，進行成員共同開發(fā)“聯(lián)盟新城”的嘗試。

    2003年，馮侖策劃并積極推動大型電視專題片《居住改變中國》的拍攝，傳播中國新興地產(chǎn)文化理念。

    ……

    馮侖的這些行為，表面看是跟萬通公司本身無關(guān)的，但其實關(guān)聯(lián)很大。我們可以看到，不管是成立中城房網(wǎng)，還是策劃大型的專題片，看似馮侖參與的領(lǐng)域變化了，但其實都是跟房地產(chǎn)相關(guān)的。他始終沒有離開自己的本業(yè)，不過是用多種渠道來發(fā)展房地產(chǎn)而已。這些渠道是表，房地產(chǎn)是本。這就是專業(yè)化。專業(yè)化并不是持續(xù)做一件相同的事情，而是掌握自己從事的領(lǐng)域的精髓，之后通過不同渠道將之顯現(xiàn)出來。馮侖正是抓住了這點，所以才讓自己的事業(yè)風生水起。而且，他的這些做法，也確實起到了宣傳房地產(chǎn)行業(yè)的作用?？梢哉f，正是因為對本行業(yè)的深刻理解，才能讓馮侖做到這些。這就是專業(yè)的體現(xiàn)。

    一個人的精力是有限的，想要做的事情卻是無限的。我們總想變成一個全才，在哪一個方面都做到優(yōu)秀，但現(xiàn)實中，這往往只是一廂情愿。如果想要成功，就得將自己的所有經(jīng)歷，將公司的所有發(fā)展方向都集中到一點，將之吃透。等徹底通透了之后，成功自然就來了。

    做人要做一個博學的人，但做事卻一定要專業(yè)。一家真正成功的公司，不在于跨越了多少領(lǐng)域，而在于在自己的領(lǐng)域中走了多深、多遠。

    萬科是如今中國房產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們有如此的成績，不僅在于選擇了穩(wěn)健發(fā)展的道路，還在于選擇了專業(yè)發(fā)展的道路。

    萬科最初是做貿(mào)易的，不過后來經(jīng)過了一番考察覺得房地產(chǎn)行業(yè)更有發(fā)展，于是便開始轉(zhuǎn)向做房地產(chǎn)了。不過跟其他企業(yè)的求大求廣不同，萬科幾乎是徹底的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)之后，便以此為主，不再兼顧其他。這種做法，就是追求專業(yè)化的做法。

    在最開始做房地產(chǎn)的時候，萬科也存在很多問題。第一是業(yè)務范圍鋪得過廣，在那一階段，萬科在北海、營口、烏魯木齊等地都有項目，而對于地域的選擇，他們是沒有一個清晰的規(guī)劃的，不過是哪里有熟人介紹，哪里有朋友就去哪里做。而且，在方向選擇上，也沒有一個系統(tǒng)的章法。房地產(chǎn)業(yè)是一個龐大的行業(yè)，業(yè)內(nèi)劃分也是很細致的。比如有寫字樓方向、住宅小區(qū)方向、工廠廠房方向等。這些雖然都是房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的，但面對的客戶以及需要的理念卻有很大的差別。而且，房產(chǎn)行業(yè)本身還有建房子的、賣房子的和轉(zhuǎn)租房子的等劃分，彼此差異也是不小的。最開始的時候，萬科并沒有細分這些，而是碰到哪個就做哪個。結(jié)果效果并不好。

    這時候的萬科，也是想走專業(yè)化的道路，但因為剛轉(zhuǎn)型不久，經(jīng)驗不夠，因此只是做到了大方向的專業(yè)化，并沒有細致的專業(yè)化。即他們只是做到了專業(yè)做房產(chǎn)，但沒有做到專業(yè)地去做房產(chǎn)中的某一塊。

    經(jīng)過了一系列的探索，特別是很多項目忙活了一陣并沒有賺錢之后，在王石的帶領(lǐng)下，萬科開始調(diào)整策略了，他們要做精細的專業(yè)化。

    這個轉(zhuǎn)變發(fā)生在1998年，從那之后，萬科放棄了住宅小區(qū)之外的項目，開始把整個公司的方向放在了住宅小區(qū)的開發(fā)上。同時，在業(yè)務地域選擇上也做了細密的籌劃，將公司的重點放在了長江三角洲、珠江三角洲和京津等比較發(fā)達的地域。

    經(jīng)過了這一調(diào)整后，萬科正式走入了正軌，大約六七年之后，萬科便成了全國最大的住宅小區(qū)開發(fā)房產(chǎn)公司。到2004年的時候，萬科再次發(fā)力，實現(xiàn)了精細化和產(chǎn)業(yè)化。這些努力，終于讓萬科站在了行業(yè)之巔，成了中國房產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。

    可以說，萬科的發(fā)展成長史，就是一個從廣到專的轉(zhuǎn)變史。

    一個企業(yè)，不管制度多么完善，資金多么雄厚，也無法做到面面俱到，如果將攤子鋪得太大，自然會出現(xiàn)許多短板，那短板就是這個公司的弱點，積累得久了，自然出現(xiàn)問題。一個真正有實力的公司，不在于有多少萬的員工，有多少億的資產(chǎn)，而在于他們足夠?qū)I(yè)，在領(lǐng)域內(nèi)做出了創(chuàng)造性的嘗試，有獨特的傲人成就。它必須是行業(yè)內(nèi)不可或缺的。

    一家公司哪怕再大，如果做不到專業(yè)，無法成為行業(yè)內(nèi)不可或缺的一員，一樣會很容易被人替代。專業(yè)并不只是一個努力方向，更是一個公司的核心競爭力。有了它，自然有了一切。