發(fā)現(xiàn)人才，投資于人才

    對(duì)人得仔細(xì)考察，在時(shí)間、地點(diǎn)、金額、企業(yè)相同的情況下，人就是最重要的考察對(duì)象和決定是否投資的唯一條件。華潤這幾年的并購非常成功，在啤酒業(yè)里已經(jīng)成為全國第一。我跟華潤的老板聊，發(fā)現(xiàn)他們特別重視原有企業(yè)的人力價(jià)值，而且把被收購企業(yè)的高管安排在合適的位置，同時(shí)再給他們一個(gè)很好的激勵(lì)。讓這些企業(yè)在同樣的錢、同樣的機(jī)器、同樣的產(chǎn)品的情況下，改變?nèi)撕腕w制，使整個(gè)企業(yè)徹底改觀。

    那么，投資于人，主要投資于人的哪些方面呢？這有很多種投資法，有很多種動(dòng)機(jī)，但總體來說都是希望有回報(bào)，金錢的回報(bào)或者其他的（安全的）回報(bào)。

    首先，投資于人是投資于人的才能，投資于人的才能最典型的是投資藝術(shù)家。有一天晚上，我到一個(gè)收藏家家里閑玩，發(fā)現(xiàn)他是這么投資于人的才能的。他說他把一個(gè)畫工筆畫的人給買斷了。那個(gè)人從五六歲就開始跟著家里人學(xué)工筆畫，現(xiàn)在四十七八歲，已經(jīng)練了40年了，在中國沒有一個(gè)人比他畫得好，他畫出來的羽毛，看上去跟真的似的，比拍的照片還真，他能畫出那種感覺。收藏家把這個(gè)人買斷了，買斷15年。今后15年里，這個(gè)畫家所有的畫他都收，0.3米4 000塊錢。買斷以后，就開始包裝和向市場(chǎng)推廣這個(gè)人?，F(xiàn)在，這個(gè)畫家的作品已經(jīng)到0.3米一萬了。但他不需要先給畫家錢，畫家畫完一張才給一次。他說這種畫畫得特慢，一張畫，大一點(diǎn)的要畫兩個(gè)月，太精細(xì)了，所以產(chǎn)量也不會(huì)大。那么15年以后，這個(gè)人為什么就不值錢了呢？他說，畫工筆畫的15年以后手就哆嗦了，功夫就不好了，所以15年以后的價(jià)值一般要往下掉。這就叫買人的能力。又比如說現(xiàn)在的球星，為什么轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)很高，這都是要買斷他的能力。所以投資于人的能力是一個(gè)基本共識(shí)，投資于人的特殊能力是有唯一性的，而且市場(chǎng)的價(jià)值空間也比較大。

    ——馮侖《野蠻生長》

    企業(yè)間的競爭，也可以說成是企業(yè)家之間的競爭。一個(gè)格局大、能力大的企業(yè)家，是更會(huì)管理，也更懂得經(jīng)營的，也必然能夠?qū)⑵髽I(yè)做得很好。可是，一木不成林，企業(yè)家個(gè)人哪怕能力再強(qiáng)，如果沒有幫手，也必然無法讓企業(yè)做到最好。這幫手，就是他四處招來的人才。

    在面對(duì)人才方面，馮侖是其中的行家。馮侖是萬通的創(chuàng)始人之一，更是最初的召集者，不過他沒有選擇自己獨(dú)立成立一家公司，而是選擇了合伙人的方式，因?yàn)樗靼祝粋€(gè)人的力量到底是有限的，需要有很多幫手。他沒有像其他老總那樣，只是招來一群打工者，而是平均分配了股份，這樣，大家都有股份在里面，自然也就都將全部的精力放在萬通上了。這就是買人能力的方式之一，讓人才將自己的所有精力和潛力都放在自己這里。

    馮侖不僅明白人才的重要性，也是善于發(fā)現(xiàn)人才的。雖然最后萬通的幾個(gè)合伙人分了家，但都各自發(fā)展得很好，如今都已經(jīng)成了一方大佬。這當(dāng)然要?dú)w功于馮侖的識(shí)人之能。馮侖能做到這樣，跟他的人才觀是有極大的關(guān)聯(lián)的。

    在一次演講中，馮侖曾經(jīng)提到過自己的人才觀。他說，很多民營企業(yè)的老總在選擇人才的時(shí)候，總是將忠誠放在第一位。之所以如此，是因?yàn)楹芏嗳擞X得，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最重要的是凝聚力，而一群忠誠的人在一起，自然是凝聚力最強(qiáng)的。但是馮侖卻不這么看，他覺得，忠誠是一個(gè)好的品質(zhì)，是每個(gè)人都需要的。但是如果將忠誠當(dāng)作是選擇員工的第一標(biāo)準(zhǔn)就有問題了，往往會(huì)跟自己之前的想法背道而馳。因?yàn)檫@些人在人才上的投資，不是用在了能力上，而是用在了其品質(zhì)上。

    馮侖分析說，人與人之間，哪怕因忠誠而產(chǎn)生的聯(lián)系紐帶再強(qiáng)，也是有個(gè)遠(yuǎn)近親疏之分的。比如說，兩個(gè)人都愿意對(duì)你忠誠，可是一個(gè)人性格開朗，另一個(gè)比較沉悶，而你恰恰喜歡那個(gè)開朗的，也會(huì)在參加重要活動(dòng)的時(shí)候總是帶著他。這樣，就造成了一個(gè)局面，另一個(gè)內(nèi)向的人會(huì)感覺自己會(huì)被忽視了，從而慢慢生出不舒服的感覺來，沖淡他的忠誠感。事實(shí)也確實(shí)如此，那些有親信的公司老板，普通員工大都對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。因?yàn)橛H信的存在，讓其他人覺得自己是不被信任的，是不重要的，從而感覺不舒服。

    用人，就要用有能力的，更重要的是，有現(xiàn)代性意識(shí)的。在馮侖看來，一家企業(yè)，對(duì)老板忠誠的人很少，而對(duì)制度忠誠的人很多才是最好的。這樣的公司，更具有現(xiàn)代化的意識(shí)，懂得用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己，從而能提高辦事效率。他說：“我覺得一個(gè)民營企業(yè)進(jìn)步的最終標(biāo)志之一，就是老板消滅身邊最后一個(gè)對(duì)他個(gè)人忠誠的人，讓所有員工去忠誠于體制，忠誠于公司的制度?！边@份對(duì)制度的忠誠之心，就是一個(gè)員工有沒有現(xiàn)代性意識(shí)的判別標(biāo)準(zhǔn)。而一個(gè)企業(yè)家將人才的判別標(biāo)準(zhǔn)定位在服從自己上，還是服從公司制度上，體現(xiàn)的就是這個(gè)企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)。找忠誠于自己的人，是在投資人的品格，找忠誠于制度的人，則是投資于人的能力。

    人才是重要的，但一個(gè)人是不是人才卻沒有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)。有能力的人是人才，有品格的人也可以稱之為人才。一個(gè)成功的管理者，就是能夠判別這些標(biāo)準(zhǔn)，將精力用在投資人才的能力上。只有這樣，企業(yè)才能更有發(fā)展。

    一個(gè)企業(yè)不管什么時(shí)候都是要注重人才的，可是困擾很多企業(yè)家的問題是，如何招徠人才，又怎么發(fā)現(xiàn)人才。在這一點(diǎn)上，百度的領(lǐng)軍人李彥宏有自己獨(dú)特的做法。

    李彥宏做的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這是一個(gè)更新速度極快，對(duì)人才需求極大的行業(yè)。很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的老板都在千方百計(jì)地發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才、培養(yǎng)人才。不過好像很多人做得并不如意，雖然付出了很多努力，卻并未得到相應(yīng)的回報(bào)。在這一點(diǎn)上，李彥宏就做得很好，他別出心裁，用比賽的方式招兵買馬。

    李彥宏很重視人才，他曾經(jīng)說自己差不多有三分之一的時(shí)間是在尋找人才。可是這種盲目去找的方式效果并不理想。雖然發(fā)現(xiàn)了很多合適的人才，但一個(gè)人的精力畢竟有限，認(rèn)識(shí)的人也有限。這樣，尋找基數(shù)就少了。他覺得，現(xiàn)實(shí)的情況更接近于，人才在尋找企業(yè)，企業(yè)也正在尋找人才，可是兩個(gè)合適的人恰巧碰在一起的概率卻很小。想要解決這個(gè)問題，就要擴(kuò)大范圍，想出一個(gè)可以大范圍發(fā)現(xiàn)人才的方式。李彥宏選擇的方式是用百度的影響舉辦人才比賽，從而發(fā)現(xiàn)自己想要的人。

    很早以前，百度就舉辦了一個(gè)叫作“程序之星”的比賽，全國各地的人都可以報(bào)名，如果殺入了決賽，不僅有豐厚的獎(jiǎng)品，能夠?yàn)閺V大業(yè)內(nèi)人士熟知，還可以跟百度簽約，成為百度的員工。在2007年的百度“程序之星”比賽中，竟然有上萬名選手報(bào)名。這極大地?cái)U(kuò)展了可選人才的范圍。而且，這種比賽的方式還可以現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)各個(gè)參賽者的真正能力，實(shí)在是一舉多得。

    就是憑借著對(duì)人才的熱愛，和別出心裁的尋找人才的方式，百度才會(huì)有今天的成績。李彥宏曾說，服務(wù)器基本用三年就報(bào)廢了，辦公樓也是租來的，這些都是沒有太多價(jià)值的東西，只有人才才是一個(gè)企業(yè)的真正競爭力。當(dāng)然，不僅要有對(duì)人才的重視，還要有發(fā)現(xiàn)人才的辦法，和辨別人才的能力。